Hvorfor skal vi også have en forandringsleder i projekterne?
Og hvorfor kan det være en god ide at det ikke er projektlederen der også er forandringsleder?
Dette får du sammen med overskriften svar på i dette indlæg.
Ikke bare et udviklingsprojekt
Mange projekter involverer ikke blot udvikling, men også implementering af nye processer, systemer, mindset eller forretningsmuligheder. At inkludere særlig viden om implementering og forandringsledelse hos de personer der driver projekterne, sikrer, at projektfolkene har de nødvendige færdigheder til at realisere projektets resultater i praksis og navigere i overgangen fra plan til handling og til gevinstrealisering.
Forandringsledelse som kritisk kompetence hos mellemledere og projekterne
Succesfulde projekter kræver ofte, at teamet kan lede og støtte organisationen igennem forandringer. Forandringsledelse skaber forståelse for, hvordan mennesker reagerer på forandringer, og hvordan man som projektleder bedst kan kommunikere, motivere og reducere modstand. Dette er essentielt for projektets langsigtede succes og accept i organisationen. Der hviler en stor opgave hos lederne, mellemledere og temaledere i organisationerne i at løfte den opgave. Men de har brug for støtte fra projekterne for at kunne løfte den til rette tid og med rette fokus.
Håndtering af forandringsmodstand
Implementering og forandringer indebærer risici og ofte modstand fra organisationens medarbejdere. Ved at have en solid forståelse af forandringsledelse vil projektet kunne identificere og håndtere potentielle udfordringer, reducere risikoen og sikre, at projektet ikke møder unødig modstand. Her hjælper projektet de ledere der senere skal drive den forandring videre.
Øget gevinstrealisering og langvarig effekt
Projekter afsluttes måske ved overdragelse til drift – men ofte kommer de ønskede resultater af projektet først når forandringen er blevet en del af organisationens kultur og processer. En forståelse for implementering og forandringsledelse understøtter, at projektet kan bidrage til, at de leverede løsninger skaber varig værdi, samt at resultatet kan evalueres og måles over tid.
Styrkelse af lederkompetencer
Forandringsledelse og implementering kræver en bred vifte af lederegenskaber som kommunikation, empati og strategisk tænkning, og viden om den konkrete løsning som projekterne kommer med. Det er derfor ikke nok at overlade al forandringsledelse til mellemlederen som ellers har de bedste forudsætninger for at lede sine medarbejdere gennem forandringen. Men projekter går ofte på tværs af flere afdelinger og teams. Evnen til at forstå implementeringsprocessen og lede mennesker gennem forandringer er særlig relevant i komplekse eller store organisationer, hvor forskellige interessenter kan have modstridende interesser. Derfor er det nødvendigt at projekterne byder ind med helhedsorienteret tænkning og en implementeringsplan der tager hånd om hele organisationen.
Forandringslederens rolle
Her kommer forandringslederen ind i billedet. Som den person der støtter lederne i organisationen med at omsætte projektet og dets leverancer til hvad det betyder af forandringer i de forskellige dele af organisationen. hvad skal de gøre konkrete for at projektet skaber den ønskede effekt. Forandringslederen støtter lederne i at kommunikere om projektet og ændringerne, støtter lederen i at håndtere de spørgsmål og måske modstand de møder fra deres medarbejdere. Forandringslederen er bindeleddet tilbage til projektet, måske skal der justeres på projektplaner, kommunikation, undervisning, support eller andet for at organisationen kan optage de ændringer der skal til for at sikre effekterne af projektet.
To ens kasketter er bedre end to forskellige
Det kan godt være projektlederen der er ansvarlig for at sikre en implementeringsplan og støtte lederne i organisationen med forandringsledelsen. Men ofte ser vi at projektlederen prioriterer udviklingsopgaverne og over fokus på implementering, projektledelsen over fokus på forandringsledelse.
Der er flere grunde til dette – som projektledere har vi altid en interessent der skal tales med, en opgave der skal føles op på , kort sagt de mangler ofte tid. Organisationen og styregruppen vil gerne se resultater og de konkrete projektleverancer er her og nu, de er ofte mere håndgribelige og bliver derfor prioriteret og får al fokus. Mange gange er det på bekostning af implementering og forandringsledelse hvor resultaterne først viser sig lidt senere – nemlig om projektet giver den ønskede effekt.
Derfor er det svært både at have projektledelseskasketten og implementering og forandringsledelsesdelen – derfor kan det være godt at udpege en forandringsleder der har dette ansvar og ikke har projektleder ansvaret. Det kan godt være begge rolle er halv tid – men det er lettere at have en klar rolle i 2 projekter end en dobbeltrolle i et projekt.
Vil du blive bedre til implementering og forandringsledelse? Så læse mere om vores kursus i dette